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박갑주 주임교수 칼럼
작성일 : 09-06-23 12:49
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글쓴이 :
박갑주교수
 조회 : 4,536
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실제 비즈니스 현장에서는 훨씬 우월한 자원과 인력을 가지고도 중소기업과의 경쟁에서 고전을 면치 못하는 대기업들이 많다. 대기업의 경영활동을 어렵게 만드는 대기업이기 때문에 갖게 되는 약점과 한계점에 대해 알아본다.
요즘 신문을 보면 온통 구글 이야기 일색이다. 구글이 아마존과 합병할 것이라는 이야기는아직 소문에 불과하다지만, 세계 OS 시장을 독점하고 있는 MS(마이크로소프트)와 구글의 전쟁이 눈앞에 와 있는 것은 사실인 모양이다. 더 재미있는 것은 MS나 구글의 경쟁을 지켜보는 전문가들 중 상당수가 구글의 손을 들고 있다는 점이다. 외형을 보면 MS와 구글은 비교가 되지 않는다.
2004년 매출을 비교하면 MS가 368억불, 구글이 31억불로 10배 이상의 차이가 난다. 영업이익은 MS가 115억불이고 구글이 8억불이니 격차는 더 벌어진다. 그런 구글의 공격에 공룡 MS가 위협을 받는다는 것이 말도 안 되는 이야기라고 생각하는 사람들도 있다. 그러나 그것은 우리의 착각일 지도 모른다. 규모가 크다고 경쟁에서 이기는 것은 아니다. 실제 비즈니스 환경을 들여다보면 다윗을 쉽게 이기지 못하는 골리앗들이 많기 때문이다.
다윗에 무릎 꿇은 골리앗들
유수한 대기업의 공격에도 국내 MP3 시장에서 확고한 입지를 다지고 있는 레인컴과 코원은 골리앗을 무릎 꿇린 다윗의 대표적인 사례다. 가격비교 사이트 다나와의 최근 조사에 따르면 레인컴의 국내 시장 점유율은 40%이고, 코원의 점유율은 21%로 양 사가 국내 시장의 60% 이상을 점유하고 있는 것으로 나타났다. 대표적인 가전 대기업의 마케팅 공세에도 불구하고 건재한 위니아도 있다. 대기업들이 각종 신제품을 내놓고 스타를 동원하여 광고 공격을 퍼부어도 소비자들은 위니아의 딤채를 김치 냉장고의 보통 명사처럼 생각한다.
최근에는 대구 범어동에서 대형건설업체의 아파트와 중견건설업체인 월드 건설의 월드 메르디앙 아파트가 동시 분양하여 화제를 모았다. 양사 모두 대형 스타와 경품 이벤트를 내세워 한 치의 물러섬 없는 경쟁을 벌였으나 결과를 보니 월드 메르디앙 아파트에 더 많은 청약자가 몰린 것으로 나타났다. 저가 화장품 미샤와 더 페이스 샵은 대기업의 중저가 브랜드를 무위로 만들었다. 이에 자극받은 대기업들이 오히려 미샤와 더 페이스 샵의 저가 화장품 시장에 진출하여 선발주자와 후발주자가 역전되는 모습이다. 미국의 EA나 일본의 코나미와 같은 대형 비디오 게임 업체들과의 틈바구니 속에서 북미 비디오 게임 판매 1위를 거머쥔 판타그램, 대기업과의 수주 경쟁에서 승리한 솔리데오 시스템즈 등 알려지지 않은 다윗들은 우리 주변에 수없이 많다.
해외 시장에서도 비슷한 사례는 많다. 일단 앞서 말한 구글이 있다. 애플과 소니가 실패한 PDA 시장에서 확고한 입지를 다진 팜과 RIM(Research In Motion)도 있다. 다른 산업에서 활동하는 경쟁자의 공세에 대기업은 무너졌지만, 정작 중소 기업은 살아남은 사례도 있다. 대형 장난감 유통업체로 잘 알려진 토이저러스(Toys-R-Us)는 월마트나 타겟과 같은 대형 유통업체의 가격 공세를 못 이기고 몇 달 전 다른 회사에 매각되었으나, 경험 마케팅을 내세운 곰 인형 가게 ‘빌드어베어워크샵’은 연일 성공 가도를 달리고 있다.
기업 경쟁의 역사 속에는 이처럼 열거하기 어려울 정도로 많은 다윗과 골리앗들이 존재한다. 대부분 대기업이 승리하지만 결과를 보면 의외로 중소기업이 승리하는 경우가 많다. 우리는 이 점에 주목할 필요가 있다. 대기업의 패배는 우연이 아니다. 대기업이 중소기업에 지게 되는 어떤 필연적인 과정, 즉 메커니즘이 존재하기 때문이다.
대기업을 패배로 이끄는 다섯 가지 함정
흔히 대기업은 중소기업에 비해 사업 규모나 자금 동원력, 인력, 일하는 프로세스 모두 우위에 있다고 생각한다. 그러나 이러한 우위들이 실제 현실에서는 함정이 되거나 오히려 중소기업보다 못한 경우가 존재한다.
● 큰 시장의 함정
대기업 하면 일반적으로 떠올리는 것은 크다는 것이다. 사업 규모도, 자금력도 중소기업보다는 대기업이 크게 마련이다. 그러나 이 ‘크다’는 점이 실제 경쟁에서는 오히려 불리한 요소로 작용하기도 한다. 대기업은 사업 규모에 필적하는 큰 시장을 찾으려 하기 때문이다. 이들은 특정 고객에게만 집중하는 것을 두려워한다. 가능한 많은 고객을 만족시키는 제품을 만들고 싶은 것이 대기업의 생리다. 그러나 이 과정에서 누구의 니즈에도 맞지 않는 어정쩡한 제품이 나오기도 한다.
PDA 시장에서 각각 독자적인 위치를 확인하고 있는 RIM과 팜을 살펴보자. 이들의 제품은 휴대폰과 PC의 일부 기능을 PDA 모양의 제품에 담았다는 공통적인 특성을 가지고 있지만 목표 고객군은 상당히 다르다. RIM의 블랙베리는 자동차 안에서나, 공항에서, 회의 시간의 무료함을 참지 못하는 비즈니스맨을 타겟으로 한 제품이었다. 그래서 간단한 문자 메시징과 이메일 기능에 초점을 두었다. 반면 팜의 파일럿은 고객 정보를 효율적으로 검색하고 고객과의 약속을 놓치고 싶어 하지 않는 세일즈맨을 타겟으로 했다.
그러나 애플이나 소니, 노키아 등의 대기업의 입장에서 보면 ‘특별히 외향적인 직장인’이나 ‘꼼꼼한 세일즈맨’이라는 고객군은 너무 작은 시장이다. 이들은 다수 고객에 보편적으로 어필할 수 있는 제품을 만들었다. 이 과정에서 제품의 크기는 커지고, 고객이 원치 않는 기능이 추가되며 제품 가격이 높아졌다. 송곳처럼 고객의 마음을 파고드는 팜과 RIM에 비해 애플과 소니의 PDA는 어떤 고객도 필요성을 분명히 느끼지 못하는 어정쩡한 제품이 되고 말았던 것이다.
● 우선 순위의 함정
대기업은 다양한 사업을 수행하고 있기 때문에 각 사업부에서 다양한 사업 기회들이 보고 된다. 이러한 기회들 중에서 대기업은 좀 더 크고 좀 더 가시적인 기회들에 초점을 두게 된다. 기존 사업의 관점에서 쉽게 이해되지 않거나 기존 사업을 잠식할 것 같은 아이디어, 비주력 사업에 해당되는 사안은 우선 순위에서 밀려나기 쉽다.
일본 최대의 이동통신 업체인 NTT 도코모는 무선 인터넷으로 전화를 할 수 있는 VoIP 서비스를 사업화할 기회가 여러 번 있었지만, 큰 관심을 두지 않았다. 기존의 이동통신 고객들은 휴대전화보다 통화 품질이 떨어지는 VoIP 서비스에 시큰둥한 반응을 보였기 때문이다. 그러나 별정통신 사업자들이 휴대 통신과 VoIP를 같이 이용할 수 있는 듀얼폰을 선보이면서 인기를 끌자 뒤늦게 VoIP를 준비하기 시작했다. NTT Docomo 관계자 스스로가 이러한 상황을 ‘후발 주자들의 압박 때문에 어쩔 수 없이’ 시작했다고 표현할 정도다.
대기업이 중소기업에 비해 R&D나 자금 측면에서 우위를 가지고 있는 것은 사실이지만 기회의 함정이라는 관점에서 보면 이러한 우위가 절대적인 것은 아니다. 대기업은 돈이 많지만 돈 쓸 곳도 많다. ROI(투자 대비 수익) 관점에서 평가하면 LCD나 휴대폰 같은 사업에 더 많은 자금과 연구 인력이 투입되고, 기타 비주류 시장을 대상으로 하는 사업에 지원되는 자금과 인력은 점점 더 적어진다.
중소기업이 벤처 캐피탈의 지원을 받고, 다른 선진 업체와 기술 제휴를 맺는다면 자금과 기술력의 측면에서 대기업을 앞설 수도 있다. 더구나 중소 기업은 한 가지 아이템에 자금과 기술력을 집중할 수 있어 효율성 측면에서도 대기업을 능가할 수 있다. 모든 연구 역량을 검색 능력에 집중한 구글이나, 기업 고객에게 중요한 보안 소프트웨어 부문에서 탁월한 기술력을 인정받는 RIM은 중소기업형 역량 개발의 성공 사례다.
● 논리의 함정
대기업은 사업적인 의사 결정을 내릴 때 흔히 몇 단계의 의사 결정 과정을 거친다. 과장, 부장, 상무, 사장에 이르기까지 한 가지 아이디어가 승인받기 위해서는 최소 3~4번의 검토가 필요하다. 아이디어는 이러한 과정을 거치며 점차 계량화되고 논리가 강화된다. 그러나 여러 사람을 설득하고, 가능한 많은 사람들이 고개를 끄덕이도록 아이디어를 조정하다 보면, 처음에는 참신했던 아이디어가 평범하고 밋밋한 아이디어로 변하기 쉽다. 1990년대 중반, 인터넷 붐이 일어날 때 많은 대기업이 e-Biz와 컨텐츠 사업에 뛰어들었지만 상당수가 참담한 패배를 맞본 것은 이와 무관하지 않다. 톡톡 튀는 아이디어와 순간의 육감이 좌우하는 감성 비즈니스의 경우 이와 같은 논리의 함정이 매우 큰 걸림돌이 된다.
미국 세인트루이스의 작은 장난감 가게에서 출발한 지 7년 만에 기록적인 성장을 거둔 ‘빌드어베어워크샵’의 제품 컨셉은 간단하다. 곰인형이 탄생되는 과정을 아이들이 직접 보게 하고, 곰 인형에 대한 주인의식을 갖게 한다는 것이다. ‘인형 안에 붉은 색 천으로 만든 작은 심장을 집어 넣겠다’, ‘인형이 완성되는 순간 아이들이 소원을 빌게 하겠다’, ‘인형을 아이들에게 넘겨 주기 전에 소중히 다루겠다는 선서를 하도록 하겠다’는 등의 아이디어는 고루한 성인들의 눈으로 보면 말도 안 되는 생각이다. 아마도 ‘이게 사업 아이디어요?’, ‘왜 애들이 이걸 좋아한다는 거요?’, ‘매출이 얼마나 될 것 같소?’, ‘이 아이디어, 책임질 수 있소?’등의 공격이 쏟아질 지도 모른다. 그러나 이러한 질문들이 향후 중요한 사업 기회가 될 중요한 아이디어를 사장시키는 함정이 될 수도 있음을 주지해야 한다.
● 관행의 함정
중소기업은 모든 것이 부족하다. 반면 대기업은 모든 것을 가지고 있다. 그러나 이러한 차이가 사업에 접근하는 마인드와 프로세스에 반영되는 순간 정반대의 결과가 이루어진다. 패배하는 대기업과 성공하는 중소기업의 가장 큰 차이는 사업에 대한 마인드와 프로세스에 달려있다 해도 과언은 아니다.
성공하는 중소기업은 고객을 정한 후 고객에게 가장 적합한 가치를 제공하기 위해 가치 사슬을 구성한다. 예컨대 이동 중에 음악을 듣고 싶어하는 젊은 고객을 위해 어떤 제품을 만들까, 디자인은 어떻게 할까, 유통은 어떤 방식으로 할까 등을 결정한다. 모든 프로세스가 고객 중심으로 새로이 설계되는 것이다. 반면 실패하는 대기업은 이미 가지고 있는 디자인 관행, 유통 채널에 집착하다가 고객이 진정으로 원하는 것을 제공하지 못하는 경우가 많다.
유통 채널과의 관계가 사업의 성패를 좌우하는 화장품 시장에서 기존의 대기업이 미샤나 더 페이스 샵처럼 자체 유통망을 구축하기란 어려운 일이다. 기존 유통망과 자체 유통망이 충돌을 일으킬 가능성이 높기 때문이다.
또한, 대기업이 사내에 보유하고 있는 기능 역량들이 창조적 시도나 새로운 도전을 저해하기도 한다. 예컨대 대기업들은 막강한 맨파워를 자랑하는 R&D, 디자인 인력들을 보유하고 있는데, 제품 개발이나 디자인은 아무래도 내부 역량 중심으로 기획되기 쉽다. 문제는 대기업이 기존에 개발하지 않았던 기술이나 새로운 고객을 대상으로 한 제품을 디자인하는 경우 내부 역량이 외부의 전문 회사보다 떨어지는 경우도 있다는 점이다. 만약 중소기업이 한 가지 영역에서 탁월한 기술력을 인정받은 기술 전문 벤처나 IDEO나 이노 디자인과 같은 디자인 전문회사와 손잡으면 대기업보다 더 큰 경쟁력을 가질 수도 있다. 이노 디자인에서 디자인한 레인컴의 아이리버가 파격적인 디자인으로 청소년들의 마음을 사로잡은 것이 대표적인 예다.
● 인재의 함정
흔히 대기업의 가장 큰 강점으로 풍부한 인재 풀(Pool)을 꼽는다. 수많은 입사 동기들과 치열한 경쟁 속에서 인정을 받은 대기업의 인재들은 의사 결단력이나 업무 추진력, 사업 경험 측면에서 높은 점수를 받는다. 그렇지만 중소 기업에도 혹독한 경쟁에서 독하게 살아남은 인재들이 있다. 이들에 비하면 대기업의 인재들이 온실 속 화초에 불과할 수 있다. 아무리 치열한 경쟁을 뚫었다 하더라도 기본적으로 많은 것들이 주어지는 대기업의 울타리 속에 있었고, 혹독한 현장을 직면한 경우는 적었기 때문이다.
기업용 소프트웨어 기업인 판데식은 인텔과 SAP이 합작해서 설립한 벤처기업이다. 판데식은 대기업 중심의 기업용 소프트웨어를 중소 기업에게 공급하기 위해 만들어진 회사인데, 인텔과 SAP는 두 회사에서 베테랑 경영진들을 뽑아 이 회사에 배치했고 자금 투자도 아끼지 않았다. 그러나 아쉽게도 설립 4년 만에 문을 닫고야 말았다. 왜 이들은 실패했을까? 혁신 연구가인 크리스텐슨은 판데식의 모기업이 잘못된 인재를 활용했다고 지적한다. 그들은 기존 고객을 대상으로 훌륭한 영업 실적을 올릴 수는 있었지만 새로운 고객을 개발할 역량은 없었다는 것이다. 인텔이나 SAP 같은 큰 회사에서 일을 하던 사람들이 ‘예전 같으면 만나주지도 않았을’ 중소기업 IT 담당자들을 상대로 영업활동을 하기란 쉽지 않은 일이란 것을 쉽게 상상할 수 있다.
크리스텐슨은 판데식의 경영진에 대해서 또 한 가지 문제점을 지적한다. 이들은 오랜 조직 경험을 바탕으로 조직이 무엇을 원하고, 어떤 보고와 사안이 상사들의 선호를 받는 지 잘 알고 있었다는 점이다. 이들은 생산적이고 창의적인 아이디어를 내놓기 보다는 상사들이 선호하는 사업 계획서를 만들었다. 이것이 업계 최고의 맨파워를 자랑하던 판데식이 실패하게 된 함정이다.
기죽을 필요 없는 중소기업, 변해야 사는 대기업
앞서 살펴보았던 성공한 중소기업들은 모두 한 가지 영역에 모든 역량을 집중하면서 누구보다 정확히 타겟 고객의 니즈를 파악했다. 이들은 독자적인 역량과 기술로 고객에게 신뢰를 얻고, 대기업보다 훨씬 유연하고 창의적인 상상력으로 고객을 대한다. 게다가 수많은 관행과 이해 관계에 묶여있는 대기업에 비해 전략적으로 훨씬 자유롭다. 중소기업이라고 주눅들 필요는 없다. 잘할 수 있는 영역을 찾아 가볍고 빠르게 강자의 빈틈을 공략하면 성공할 수 있다. 다만 명심해야 할 것은 틈새를 찾았다 해서 거기에 안주하면 안 된다는 점이다. 고객에 대한 탁월한 이해를 바탕으로 대기업보다 더 빠르게 새로운 영역을 찾고 그를 향해 자유롭게 움직일 수 있다는 것이 중소기업의 본원적 경쟁력이다.
중소기업을 손쉬운 경쟁 상대로 여기는 대기업의 안이한 사고는 바뀌어야 한다. 인터넷과 디지털 기술과 같은 파괴적 기술들은 덩치 크고 관료적인 조직을 위협하는 중대한 위기다. 소비자들은 점점 더 많은 정보를 접하고, 더 많은 구매 대안과 기회들을 가지고 있다. 고객과 시장을 보는 패러다임이 바뀌어야 한다는 것은 이미 많은 전문가들이 지적하는 사항이다.
기존 사업을 중심으로 형성된 사고의 틀에 변화하는 고객과 시장을 끼워 맞추지 않도록 주의해야 한다. 물론 대기업은 대기업 나름의 룰을 가질 수밖에 없다. 다양한 사업과 큰 조직을 운영하기 위해서 일관된 원칙을 고수하고 조직을 관리하는 것은 필요악이다. 그럼에도 불구하고 새로 발생하는 다양한 가능성을 놓치지 않기 위해서는 어떻게 해야 할까? ‘성공 기업의 딜레마’의 저자인 크리스텐슨은 내부에 별동대를 육성하라고 충고한다. 조직의 미션과 조직 구성원의 역량이 기존 조직과는 완전히 차별화되는 조직을 운영하라는 것이다. 투자의 위험을 최소화하기 위해 가능한 작게 시작하라는 지침도 잊지 않는다. 가능성 있는 중소 벤처에 투자하는 것도 좋은 대안이다. 모든 가능성을 대기업의 테두리 안에서 찾기 보다는 유연하고 자유로운 탐색의 여지를 열어두는 것이 중요하다.
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