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"어떻게 해야 직원들의 기운을 북돋아 줄 수 있습니까?" 리더십 코칭을 하다보면, CEO든 임원이든 중간관리자든, 누구라도 한 번은 이 질문을 한다. 직원들의 기운을 북돋아 주는 것이 리더들의 중요한 책무로 인식되고 있는 것이다. 실제로 리더의 태도와 행동에 따라 직원들의 사기가 높아지기도 하고 의욕이 꺾이기도 한다. 단순히 성과에만 집착하는 리더는 직원들의 정서에 크게 관심이 없을 수도 있지만, 사려 깊은 리더는 성과창출을 위해 직원들의 사기를 드높여 주어야 한다는 것을 안다. 그러면 직원들의 사기진작을 위해 해야 할 일은 무엇일까?

얼마 전, 중소기업을 경영하고 있는 손규한(가명)대표가 코치를 찾아왔다. 그가 회사를 이끌어가는 리더로서 고민하는 것들 중에 하나는 '직원들의 사기를 어떻게 올려야 할까?’였다. 그는 회사를 경영해오면서 직원들이 기운을 북돋아 주기 위해 여러 가지 방법을

써보았다고 했다. 성과에 따라 인센티브와 보너스를 지급하고, 계절별로 전 직원이 참여하는 이벤트를 열고, 1년에 1번씩은 가족행사를 열었다. 다양한 교육 프로그램을 진행하여 자신감을 키워주려고 했고, 팀별 회식비도 넉넉히 지원해준 다. 그렇지만 손대표가 보기에 직원들이 신나게 일하는 것 같지는 않았다. 행사전후나 성과급을 줄 때면 분위기가 잠시 밝아지긴 했지만, 얼마 지나지 않아 예전의 무미건조한 분위기로 되돌아가곤 했다. 그가 코치에게 물었다.

손대표는 자기의 노력을 긍정적으로 평가했다. 객관적으로 보더라도 그의 노력은 다른 중소기업 사장들에 비해 훌륭하다고 볼 수 있다. 그런데 그가 행해왔던 방법들에 대해 조금만 더 자세히 살펴보면 무엇이 결점이었는가가 분명히 드러난다.

그가 적용했던 사기진작책은 일반적으로 많이 통용되고 있는 방법이다. 그 중에서도 인센티브나 보너스를 지급하는 것은 1차적 만족을 주는 플러스 효과가 있다. 그래서 어떤 기업은 1년에 2번씩 많은 성과급을 주어 직원들이 회사의 일에 전적으로 헌신하도록 유도하기도 한다.

그러나 이런 물질적인 보상의 효과는 오래가지 못한다. 월급날만 기다리며 사는 직장인들이라도 급여를 받는 기쁨은 며칠 가지 않는다. 그것은 큰 금액의 성과급의 경우도 마찬가지다. 보너스가 직원들의 불만을 줄여 줄 수는 있지만 만족감을 높여 줄 수 는 없는 것이다. 돈을 많이 받으면 경제적으로는 도움이 되겠지만, 그만큼 더 많은 일을 해야 한다는 부담감 때문에 오히려 업무에 대한 긴장과 피로감에 짓눌릴 수 있는 것이다.

그리고 직원들을 위해 다양한 이벤트와 동기부여 프로그램, 팀별 회식 등을 한다고 해도, 사실 직원들보다는 리더와 관리자의 만족을 채워주기 위한 경우가 더 많다.

리더들의 입장에서는 그런 행사들이 직원들에게 활력을 불어넣어 준다고 생각할 수 있다. 그러나 이런 행사들이 상사들을 위한 자리로 변질되는 경우가 많고, 그런 경우에 이 모든 것들은 직원들에게 또 하나의 부담스러운 과외업무가 될 뿐이다.

손대표는 열심히 일하는 대표였지만 즐겁게 행복하게 일하는 대표는 아니었다. 한 회사의 대표는 자동적으로 전 직원의 롤 모델이 된다는 것을 손대표는 인식하지 못하고 있었다. 그는 이벤트 등의 행사가 열릴 때마다 '즐겁게 노십시오. 기운 내십시오.'라고 말하는 것이 자기가 할 수 있는 최선이라고 생각했다. 그러나 그는 코칭을 통해 왜 직원들이 물질적인 조건만으로는 만족할 수 없는지 알게 되었다. 인간은 육체적 존재가 아니라 정신적 존재이기 때문에 정신적인 만족이 없이는 행복을 지속시킬 수 없다는 것을 알게 된 것이다.

코치는 첫 번째로, 대표부터 솔선수범하여 항상 즐겁게 일하고 '모든 일은 자기의 발전을 위한 것'이라는 생각으로 주어진 모든 상황에 감사하도록 했다. 회사의 리더를 보면서 직원들이 비전을 발견할 수 있다면, "즐겁게 일하라. 의욕을 가져라"고 말할 필요가 없다. 직원들은 자연스럽게 훌륭한 리더를 따라가며 자신의 일에 즐겁게 몰입하게 되기 때문이다. 이런 리더와 함께 일하는 직원은 자기도 모르게 행복의 파동을 느끼게 된다. 부하 직원의 마음이 리더의 탁월함을 따라오는 것이다. (일을 즐겁게 하는 방법은 5월호 칼럼 참고)

그리고 두 번째로 직원들을 진심으로 칭찬하고 격려하도록 했다. '칭찬은 고래도 춤추게 한다.'는 말처럼 칭찬은 칭찬받는 사람의 마음을 고양시킨다. 다만 기억해야 할 것은 칭찬받는 사람 자신도 인정하는 것에 대해서만 칭찬을 해야 한다는 것이다. 본인이 칭찬받을 일이 아니라고 생각하는 것을 칭찬하면, 직원은 '말로만 칭찬한다.'고 생각하게 되고 오히려 언짢은 느낌이 들 수도 있다. 그래서 평상시에 직원들 개개인에 대한 관심을 갖고, 구체적으로 잘하는 일을 관찰하여 진심으로 인정하고 칭찬해주어야 한다. 간혹 어떤 리더들은 칭찬을 해 주면 부하직원이 기고만장 해진다고 생각하는 경우가 있는데, 이는 진심으로 칭찬을 해본 적이 없는 사람의 생각에 지나지 않는다.

조직 내의 불화나 상사와 갈등으로 어려움을 느끼는 직원, 주어진 업무가 과중하다고 생각하거나 반대로 자기 일을 가치 없게 여기는 직원의 경우에는 특히나 인정과 칭찬이 효과적이다. 상사가 따로 불러서 '네가 잘 하고 있다.'는 사실을 리더들이 잘 안다고 인식시키고 직원 스스로도 잘한다고 생각하는 점을 칭찬해주면, 직원의 불편한 마음은 순식간에 사라지고 사기가 북돋아진다. 회사생활이 힘들다고 느낄 때, 상사가 자기를 알아주고 인정해주는 것만큼 직원의 사기를 높여주는 방법은 없다.

손 대표 자신이 솔선수범하며 즐겁게 일하고, 직원들을 진심으로 칭찬하고 격려해야 한다는 것을 몰랐던 것은 아니다. 다만 그것의 중요성과 실천의 방법을 정확히 몰랐었는데, 이제부터는 확실하게 변한 모습을 보여주겠노라고 다짐했다. 코치는 이렇게 의욕적으로 도전하는 손 대표에게 추가적으로 한 가지를 더 말해 주었다.

리더가 몇 십년간 유지해온 자기의 사고방식과 태도를 확실하게 변화시키는 것은 순식간에 되지 않는다. 오히려 그 과정에서 더 어색한 모습이 나타날 수도 있다. 그래서 변화를 위한 리더의 노력을 직원들과 함께 공유하면서, 그것을 회사 조직문화를 바꾸고 발전시키는 초석으로 삼을 필요가 있다.. 그 방법은 리더가 코칭을 통해 습득한 내용을 전사교육으로 연결시키는 것이다. 즉 회사가 고맙고 일이 즐겁다는 것을 깨닫게 하는 교육을 통해 회사의 모든 직원들이 리더와 한마음이 되게 할 수 있다. 그러기 위해서는 교육이 한 번 하고 마는 이벤트가 되어서는 안 된다. 회사가 전폭적으로 지원하고 모든 직원이 참여하는 교육이 되어야 직원 각자가 소속감과 만족감을 느끼고 각자의 역량을 발휘하는 계기가 될 수 있다.

지금도 손대표의 변화는 계속되고 있다. 코치가 제안한 전사교육에 대해서도 긍정적으로 검토 중이라고 한다. 그가 진정으로 자신의 일에서 행복을 느끼는 훌륭한 리더로 거듭나는 과정에서 회사의 직원들도 의욕과 열정으로 동참하게 될 것이다. 머지않아 손대표와 함께 직원들 모두가 행복한 회사생활을 하는 모습을 그려본다.