팀워크에 대한 5가지 오해

팀워크는 팀을 성공으로 이끄는 핵심 요소이지만 잘못된 시각으로 바라볼 경우 오히려 조직의 성과를 가로 막는 함정이 될 수도 있다. 팀워크에 대한 오해의 유형을 살펴 본다.

미국의 세계적인 경영 컨설팅회사인 맥킨지는 2006년 「Mapping the value of employee collaboration」이라는 보고서를 통해 구성원간 협력을 향후 경영 키워드의 하나로 제시하였다. 그 배경으로 IT산업의 발전으로 낮아지는 커뮤니케이션 비용, 글로벌화의 가속에 따른 업무 범위의 확대, 그리고 전문성이 요구되는 지식 기반 사회로의 급속한 진전 등을 들고 있다.

구글과 아마존의 초기 투자자이며 벤처캐피탈 투자의 제왕으로 불리는 존 듀어는 “팀워크의 핵심은 실력과 감성의 조화이다”라며 위대하게 될 벤처 기업과 적당히 끝나거나 쉽게 사라지는 벤처기업의 차이는 팀워크에 있다고 말한다. 실력은 성과의 토대가 되는 구성원 개개인의 전문성, 창의성 또는 지식을 포함하는 것이며 감성은 이런 역량을 잘 통합할 수 있는 이해와 존중, 리더십을 의미하는 것이라 할 수 있다. 안철수연구소의 안철수 대표이사는 “이제는 레오나르도 다 빈치처럼 한 사람의 천재가 모든 일을 다 해내는 시대는 지났다. 여러 분야의 전문가들이 힘을 합해서 하나의 큰 일을 이루어나가는 시대가 된 것이다”라며 팀워크의 중요성을 언급하기도 했다.

팀워크는 ‘팀의 구성원들이 공동의 목표를 달성하기 위하여 각 역할에 따라 책임을 다하고 협력적으로 행동하는 것’으로 정의된다. 많은 기업들이 팀워크를 조직의 경쟁력을 높일 수 있는 핵심 요소로 여긴다. 그러나 팀워크의 의미를 제대로 이해하지 못하고 잘못된 방향으로 강조할 경우 오히려 큰 역효과를 내는 경우가 있다. 이하에서는 팀워크에 대한 오해를 살펴 보고 진정한 팀워크에 대해 생각해보기로 한다.

오해 1 : 팀워크가 좋은 팀에는 갈등이 없다

조직의 의사 결정시 구성원 모두가 쉽게 동의한다고 해서 팀워크가 좋다고 할 수 있을까? 천재적인 설득력을 가진 인물로 평가 받는 휴렛팩커드의 전 CEO 칼리 피오리나는 최근 발간된 자서전 「힘든 선택들」에서 “효과적인 팀워크는 점잖은 예의와 배려 이상의 것이어야 한다”라고 말한다. 갈등을 회피하려는 지나친 배려가 팀워크를 해칠 수 있음을 경계하고 있는 것이다. 미국의 경영컨설턴트인 제리 하비 박사는 자신의 저서 「애벌린 패러독스(Abilene Paradox)」에서 과도한 배려가 낳는 조직의 불합리, 즉 합의 관리의 모순 사례를 다음과 같이 들고 있다.

어느 무더운 여름 주말 저녁, 미국 텍사스의 한 가정에서 사위의 방문에 장인은 외식을 제안한다. 모두들 시원한 집에서 쉬고 싶었지만 다른 식구들이 외식을 원할 것이라는 생각에 마지 못해 찬성한다. 결국 가족들은 무더위에 에어컨도 없는 낡은 차를 타고 흙먼지를 뒤집어쓰며 집에서 세 시간 떨어진 애벌린이라는 곳에 가서 저녁 식사를 하고 돌아온다. 그날 저녁, 아무도 입을 열지 않는 침묵을 깨기 위해 “오늘 저녁 괜찮았죠?”라고 사위가 운을 떼자, 장모가 먼저 “난 사실 가고 싶지 않았지만 가족을 위해 찬성했을 뿐이야”라고 말한다. 그러자 모두 마음 속에 있었던 외식 결정에 대한 불평 불만을 쏟아 놓기 시작한다.

모두가 찬성하였으므로 최상의 선택으로 여겨졌던 결정이 사실은 어느 누구도 원하지 않았던 최악의 선택이었던 것이다. 이와 유사한 경우는 조직에서 언제든지 발생할 수 있다. 반대자가 없는 만장 일치의 결정이 이루어진다고 해서 반드시 팀워크가 좋다고 말하기 어렵다. 쉽게 내려지는 결정은 권위에 의한 굴복이거나 합의 관리의 모순을 드러내는 잘못된 결정일 가능성이 높다. 구성원들이 팀 분위기에 지나치게 얽매이게 되면 서로의 생각을 솔직하게 얘기하지 못하고 의견의 충돌을 회피하는 데 더 큰 관심을 가지게 된다. 이러한 분위기가 형성되면 ‘나만 참으면 되지’ 라는 소극적인 태도가 만연해진다. 구성원간 표면적인 관계는 좋아지고 의사 결정은 신속하게 이루어질 수는 있지만 좋은 팀워크는 점점 멀어지게 되는 것이다.

다양한 사람이 모인 조직에서 크고 작은 문제가 생기는 것은 자연스러운 현상이다. 좋은 팀워크를 지닌 팀에서는 의견의 충돌과 갈등의 해소가 끊이지 않는다. 다양한 의견이 교환되고 다듬어질 때 더 나은 선택이 나오는 법이다. 힘들고 어려운 과정을 거쳐 올바른 의사 결정이 내려지는 조직에서 팀워크가 더 잘 형성될 수 있다는 사실을 기억할 필요가 있다.

오해 2 : 팀워크 향상을 위해서는 개인의 희생이 불가피하다

유교적 전통이 살아있는 우리나라에서는 개인의 희생이 있어야 좋은 팀워크를 이룰 수 있다고 오해하는 경향이 있다. 팀의 이익을 먼저 생각해야 한다는 논리가 개인의 특성을 무시하는 결과로 이어져 개인의 창의성이 팀의 창의성으로 연결되지 않는다. 과연 구성원 개인의 자율과 창의성은 팀워크 형성에 도움이 되지 않을까? 보잉사의 사례는 구성원의 창의성을 적극 활용함으로써 훌륭한 팀워크를 만들 수 있음을 보여준다.

1994년 여름 보잉사는 신형 보잉 777기 제작 프로젝트를 보잉 747프로젝트에 투입된 인력의 절반만으로 성공적으로 완수했다. 기존의 프로젝트에 비해 월등한 성과를 낼 수 있었던 중요한 이유는 현장의 자율적인 업무처리였다. 보잉777기 제작 프로젝트에서는 현장에 권한을 부여하는 ‘즉석에서 결정하기 규칙(No-messenger Rule)’ 을 운용하였다. 구성원들이 현장 업무 처리에서 상급자의 결정을 기다리는 프로세스를 최소화한 것이다. 제도적으로 보장된 구성원들의 자율과 창의성은 프로젝트의 획기적 성공을 가져온 팀워크 형성에 밑바탕이 되었다.

개인의 특성을 이해하고 개인간의 차이를 중시해야 팀워크를 높일 수 있다. 「Tools for Team Excellence (1996)」의 저자인 그레고리 후츠소 박사는 “팀의 성공을 위해서는 조직 구성원들이 지닌 성향과 능력의 차이를 인정하는 것 만으로는 부족하다. 그러한 차이를 강조하고 상호 교류로 시너지를 내도록 함으로써 팀 성과를 높일 수 있는 힘을 얻을 수 있다”라고 말한다.

흔히 강한 추진력을 위해서는 개인의 희생이 불가피하다는 생각을 갖기 쉽다. 그 결과 팀 리더는 구성원들의 복종과 조직 순응을 강요하기도 한다. 그러나 개인의 도전 정신과 아이디어가 존중 받지 못할 때 구성원들은 보람과 재미를 느끼지 못한다. 팀워크는 구성원들이 성취감과 자부심을 느끼고 자발적으로 헌신할 때 만들어진다. 팀과 팀원 모두 Win-win할 수 있어야 진정한 팀워크라 할 수 있다.

오해 3 : 성과주의 심화가 팀워크를 해친다

성과주의를 잘못 이해할 경우, 성과주의 심화로 인해 팀워크 형성이 어렵다거나 팀워크가 떨어진다고 생각하는 경우가 많다. 성과에 따른 보상에서 개인의 기여도를 평가하는 기준이 명확하지 않고 개인간 보상 수준의 차이가 적절하지 않을 때 이런 오해가 발생하기 쉽다. 그러나 평가 방식의 문제점을 성과주의 자체의 문제로 잘못 생각하면 안 된다. 오히려 성과주의는 팀워크를 강화하는 중요한 수단이 될 수 있음을 주목할 필요가 있다.

최근 우리나라 선수들이 진출하여 국민적 관심을 끌고 있는 영국의 프리미어리그의 축구팀은 탁월한 팀워크로 세계 최고 수준의 경기를 보여준다. 좋은 팀워크를 지닌 명문 팀일수록 선수 개인의 팀 기여도 평가가 더욱 철저하다. 뛰어난 플레이로 팀 승리에 기여한 선수는 더 많은 출전 기회와 보상이 주어지지만 부진한 플레이를 보인 선수는 출전 기회를 잡기도 어렵게 된다. 팀 기여도 평가에 따른 철저한 성과주의는 선수들이 어떻게 노력해야 하는지를 잘 알 수 있게 해줌으로써 팀워크 형성의 기본 토대가 되는 것이다.

성과주의가 팀워크에 장애물이라는 오해는 잘못된 평가 관행으로 이어질 수 있다. 좋은 평가나 보상을 골고루 나눠주는 방식이 팀워크를 높일 수 있다고 착각하기도 한다. 심지어 승진 차례가 오는 사람에게 좋은 평가를 배려하는 관행이 생기기도 한다. 나눠먹기식 평가나 지나친 태도 중시의 평가는 우수한 인재가 조직을 떠나게 만든다. 구성원들이 ‘잘’하는 것보다 ‘열심히’ 하는 자세에만 더 큰 가치를 둔다면 알맹이 없는 팀워크가 만들어지기 쉽다.

오해 4 : 팀워크가 좋으면 팀의 성과도 좋다

팀워크가 잘 이루어진 팀이라고 해서 반드시 탁월한 성과를 올린다고 말하기는 어렵다. 팀의 구성원들 간 결속력이 높고 공동체 의식이 강할수록, 또 구성원 스스로 전문가이며 합리적이라고 자만할수록 팀은 집단 사고(Group Think)에 빠질 위험이 커진다. 집단 사고는 의사 결정 과정에서 나타나는 집단 착각 현상을 이르는 말이다(주간경제 868호 경영교실 참조). 집단 사고에 빠진 팀에서는 내부의 결정 사안을 외부에서 검증 받으려 하지 않는다. 팀 내부에서 스스로 논리를 정당화시키고 강화해 나가려는 성향이 있다. 특히 중요한 의사 결정 시점에서 집단사고의 발생 가능성이 더 높다는 점은 팀워크 중시의 측면에서 고려해 볼 필요가 있다.

집단 사고의 폐해로 대표적인 사례가 미국의 ‘피그만 침공 사건’이다. 1961년 4월 17일 미국은 쿠바의 카스트로를 축출하고 친미 정권을 수립하기 위해 1,400여 명의 특수 부대를 쿠바 남부의 피그만 해안으로 침투시켰다. 이 작전은 1,200여 명이 죽거나 체포되는 최악의 실패로 끝나고 만다. 실패의 대가로 미국은 국가적 위신의 추락은 물론 포로 귀환을 위한 엄청난 금전적 손해를 감수해야 했다. 작전을 주도한 미국 내 핵심 브레인들은 최고의 팀워크를 자랑했지만 최종 결정 과정에 이르기까지 문제점을 지적한 사람은 아무도 없었다.

집단주의적 성격이 강한 우리나라의 기업에서는 조직의 단합을 강조하곤 한다. 구성원간 친밀한 관계는 팀워크 향상의 토대임에 틀림이 없다. 그러나 관계 지나친 중시는 건전한 비판과 자유로운 토론을 어렵게 만들 수 있다. 인간적으로 친하다고 해서 반드시 좋은 팀워크를 이루는 것은 아니다. 형제간 또는 친한 친구끼리 동업하는 경우 성공하기 어렵다는 속설은 이를 뒷받침해준다 할 수 있다.

오해 5 : 팀워크가 전체 조직의 성과로 직결된다

개별 팀의 팀워크가 좋다고 해서 반드시 조직 전체의 성과로 이어지는 것은 아니다. 팀워크가 조직 전체보다는 팀 단위의 업무 성과를 높이는 데 초점이 맞춰져 있기 때문이다. 팀워크를 지나치게 강조하다 보면 필연적으로 부서간 경쟁이 심화되고 정보의 독점과 외부에 배타적인 자세가 심해지는 폐해가 발생하기 쉽다. 외부와의 협력 관계가 약화된 팀은 환경의 변화에 둔감해지게 되는 위기 불감증에 빠지기도 한다. 조직의 목표가 고객의 니즈를 제대로 반영하지 못할 때, 또는 팀의 목표가 조직의 가치관을 충실히 반영하지 못할 때 팀워크가 조직 전체의 성과로 이어지기 어렵다.

IBM은 1987년부터 1992년까지 품질과 효율 향상은 물론 생산 기간을 50%나 단축시키는 성과를 내었다. 모든 부서에서 품질 향상의 경쟁이 치열했고 그 어느 때보다 좋은 팀워크가 만들어졌다고 평가되었다. 가장 성과가 우수하였던 부서는 미국의 권위 있는 볼드리지(Baldrige) 품질 대상을 수상하기도 하였다. 그런데 이러한 개별 팀의 성과가 회사 전체의 성과나 주주의 가치로 잘 연결되지 못했던 것으로 분석되었다. 한 임원은 “아무리 빨리, 잘 제품을 만들어도 고객의 가치를 반영하지 못하거나 시장에서 고객의 접촉이 제대로 이루어지지 않으면 의미가 없다는 점을 배웠다”라고 말했다.

여기서 얻은 교훈으로 IBM에서는 개별 조직의 책임자를 평가할 때 상위 조직의 성과를 반영한다고 한다. 팀의 리더는 팀 자체만 생각해서는 안되며 조직 전체, 더 나아가 조직의 여러 이해 관계자까지 바라볼 수 있어야 한다는 것이다. 팀워크의 성공 여부는 팀 자체로만 판단해서는 곤란하다. 팀을 둘러싼 다양한 이해 관계와 조화를 이루어 궁극적으로 전체 조직의 성과로 이어질 때 비로소 진정한 팀워크라 할 수 있다.

이와 관련하여 미국의 메이요 병원(Mayo Clinic)의 사례는 시사하는 바가 크다. 가장 정교하고 효과적인 팀워크가 요구되는 의료 분야에서 메이요 병원은 최고의 의료 수준과 서비스로 명성을 얻고 있다. 이 병원의 조직 운영 기본 원칙에는 ‘우리 지역과 국가, 세계의 환자의 니즈에 집중하는 최고의 의사, 연구원 및 의료 전문가의 협력을 기반으로 병원을 운영한다’라고 명시되어 있다고 한다. 팀간의 협력은 물론 지역과 전 세계의 고객을 지향하는 웅대한 가치를 공유하고 있는 것이다. 메이요 병원이 최고의 명성과 함께 노벨상을 수상하는 실력을 갖출 수 있었던 데에는 이러한 팀워크가 중요한 역할을 하였다고 볼 수 있다.

팀워크의 함정을 극복해야

휴렛팩커드의 전 CEO인 칼리 피오리나는 7가지 성공비결을 제시하면서 4번째로 “팀워크가 가지는 ‘위대한 힘’을 잃지 마라. 누구도 혼자서는 성공할 수 없다”라며 팀워크를 강조한다. 팀워크는 잘만 활용하면 개인과 팀은 물론 조직의 성공에 결정적인 기여를 할 수 있다. 반면 팀워크를 잘못 이해하는 경우, 잘 짜진 팀워크가 오히려 팀과 조직의 성공을 저해하는 결과를 초래할 수 있다.

팀의 문제점을 알고도 팀 분위기를 해치지 않기 위해 침묵하거나 개인의 희생을 통해 팀워크를 높이려는 것은 잘못된 사고 방식이다. 팀워크를 위한다는 명분의 나눠먹기식 평가나 ‘우리끼리 뭉치자’ 식의 잘못된 연대 의식은 팀워크의 진정한 의미와는 거리가 멀다. 또 팀워크가 팀과 조직 전체의 성과를 보장해 줄 것이라는 생각도 팀워크를 성공의 만능 열쇠쯤으로 간주하는 오해의 한 유형이다.

그리스로마 신화에 등장하는 이카루스는 자신을 미로에서 탈출시켜준 날개를 지나치게 과신하여 태양을 의식하지 않고 높이 날다가 결국 날개를 붙인 밀납이 녹아내려 추락하고 만다. ‘이카루스 패러독스’는 탈출이라는 당초 목적을 잊은 채 높이 날아오르는데만 열중하다 정작 목표 달성에 실패한 경우 적용할 수 있다. 팀워크는 팀을 성공으로 이끄는 핵심 요소이지만 팀워크 자체에 매몰되거나 잘못 인식할 경우 오히려 조직의 성과를 가로 막는 함정이 될 수도 있음을 기억해야 할 것이다.

출처:LG경제연구원