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협상 스킬 자료
작성일 : 11-01-29 15:23
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글쓴이 :
관리자
 조회 : 5,273
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협상을 좌우하는 3요소 - 정보, 시간, 힘
일반적으로 협상의 결과를 좌우하는 요소로 정보, 시간, 힘 세 가지를 이야기한다. 이 세 가지 요소의 비교에 의해 협상의 주도권이 어느 쪽으로 옮겨지느냐가 결정된다. 결국 상대보다 '얼마나 많이, 유용한 정보를 획득하느냐', '얼마나 시간을 잘 활용하고 확보하느냐' 그리고 '얼마나 많은 힘을 가지고 있느냐'의 관점에서 협상을 준비하고 계획해야 할 것이다. 우리가 협상스킬을 학습하고 연구하기 위해서 우선 이 세 가지 요소를 하나씩 살펴보는 것도 의미가 있을 것이라 생각한다.
이 세가지 요소중 정보에 대해 살펴보겠다.
1) 정보(Information)
정보를 더 많이 갖고 있는 쪽이 더 유리한 고지를 차지하는 것이 협상의 일반적인 법칙이다. 성공적인 협상에 임하기 위해서는 그다지 중요해 보이지 않는 정보까지도 소홀하게 다룰 수 없다. 예를 들어 중고자동차를 사러 간 경우 자동차의 사양, 장점, 약점 그리고 시장의 평가나 정확한 시세 정보를 알고 간다면 더 유리한 결과를 이끌어 낼 수 있을 것이다. 협상에 도움이 되는 정보를 수집하는 데 있어서 그 제한을 두어서도 안 된다. 어떤 정보를 수집해야 할지 상대방과 대면한 다음에야 깨닫게 된다면 결국 협상에서 질 수 밖에 없다. 협상에 임하기 전에 언제나 어떤 정보가 필요한지 알아둬야 한다. 특히 협상에서 다루어질 이슈를 예측하는 데 있어서도 가능한 모든 범위를 협상의 주제로 가지고 가는 것이 유리하다. 그래야만 협상을 유연하게 끌어갈 수 있을 것이다. 성공적인 협상을 위해서 수집하거나 확보해야 할 정보는 크게 협상 상대, 협상 주제, 이해 관계자 그리고 자신에 대한 정보 등으로 나눌 수 있을 것이다.
첫째, 협상 상대에 대한 정보는 최대한 많이 수집하고 파악해야 한다.
상대의 권한, 상대의 스타일, 가족관계, 취미 등 필요 여부에 관계 없이 파악해야 한다. 가끔 전혀 관계 없을 것 같던 정보도 협상 상황에서 유용하게 사용되는 경우도 있다. 특히 상대의 권한은 꼭 파악해야 한다. 만일 결정 권한이 없는 상대를 대상으로 협상을 끝까지 진행하고 나서 상대가 '이 합의사항에 대해서 보스와 상의해 보겠 습니다'라고 말한다면 우리는 내놓을 수 있는 카드는 다 내놓고 상대는 원점부터 다시 시작하게 되어 협상은 교착상태에 빠지게 되고 우리는 불리한 상태로 다시 재협상을 해야 하는 난관에 빠지게 된다.
둘째, 협상의 주제는 폭넓게 가져갈수록 유리하다.
가끔 비즈니스에서 가격이 이슈가 되는 협상을 진행할 때 대부분 가격 같은 한가지 이슈만을 주제로 삼게 되는데 이런 경우는 협상이 이기고 지는 승부를 결과로 가져오게 되어 서로 만족한 협상을 이루어 내기기 힘이 든다. 결국 서로 만족스러운 결과를 내기 위해서는 주요 이슈를 보완하거나 대체할 만한 여러가지 이슈를 협상의 주제에 포함시키는 것이 좋다. 특히 계약 이후의 시행상에서 벌어질 수 있는 여러 가지 함정들에 대한 고려는 필수적인 것이다.
셋째, 이해관계자를 협상에 포함시키는 것을 소홀히 하게 되면 가끔 협상에서 이루어 낸 합의가 뒤집히거나 무의미해지는 경우가 발생할 수 있다.
이 내용은 앞에서 다룬 상대의 권한과도 관련이 있을 뿐 아니라 제 3자의 개입 가능성 같은 돌발상황도 고려해야 한다. 예를 들면 원재료 A, B, C를 활용하여 제품 D를 'T'사에 납품하는 'H'사와 원재료 B를 납품하는 'K'사의 납품 협상의 경우 'H'사는 아무 생각 없이 'K'사와의 납품계약을 했으나 이를 알게된 'T'사가 'H'사에 압력을 행사하여 계약을 파기하는 경우도 있을 수 있다. 자세히 관계를 들여다보면 단순히 'T'사와 'K'사의 문제가 아닌 두 회사의 계열사간의 경쟁 구도가 영향을 미칠 수 있는 것이다.
마지막으로 자신에 대한 정보를 최대한 수집해야 한다.
대부분 협상에 나서는 당사자들은 상대에 대한 정보만을 파악하는데 이는 상대가 파악하고 있는 자신과는 다를 수 있다. 그러므로 중요한 협상을 앞두고 있다면 '상대라면 나의 강점과 약점을 어떻게 파악할까'라는 명제를 두고 내부적으로 가상의 상대를 정하고 시뮬레이션 해보는 것도 효과가 있을 것이다.
2) 시간(Time)
협상의 결과를 좌우하는 3요소 중에서 시간은 무척 중요하다. 시간의 문제는 '시간을 어떻게 활용하는가', '누가 더 시간을 많이 확보하고 있는가'의 문제이다.
예를 들어보면,
협상에 소질이 있는 아이는 아빠에게 정해진 이외의 용돈을 요구할 때 어떤 시간을 선택할까?
아마도 아빠라면 한 번쯤은 아침에 바쁜 출근 시간을 이용한 아이의 용돈 협상 제의를 받아 보았을 것이다. 이 경우 대부분 확보된 시간의 양은 아이가 더 많을 것이다. 아이와 협상을 하고 아이를 설득하거나 타이르기에는 아빠의 시간이 너무 부족하고 대부분 아이의 요구를 받아 들일 수 밖에 없을 것이다.
이는 양측이 가지고 있는 시간에 의해서 협상의 결과가 결정되어 버리는 상황이다. 협상에서 시간은 물리적인 시간과 정신적시간으로 나눌 수 있을 것이다.
<물리적인 시간>
우리가 일반적으로 이야기하는 절대적 시간을 의미한다. 협상에 임하는 양측에게 똑같이 주어지며 같이 사용하는 시간이다. 하지만 협상이 진행되어감에 따라서 물리적인 시간은 양측에게 별 의미가 없다. 왜냐면 똑같은 5분도 상대에 따라서는 길이가 다르게 느껴질 것이기 때문이다.
<정신적인 시간>
다르게 표현한다면 심리적인 시간이라고 하는 것이 더 적절할 수 있을 것이다. 협상이 진행되어감에 따라 시간의 길이도 달라지고 가치도 달라진다.
예를 들어보자.
지금 당장 계약을 성사시키지 않으면 안되는 월말의 영업사원과 내일 계약해도 그리 큰 부담을 느끼지 않는 구매자에게 있어 시간은 너무도 다르게 느껴질 것이다. 이는 반대의 경우도 있다. 지금 당장 원료를 구매하지 않으면 생산라인을 중단시킬 수 밖에 없는 급박한 구매자도 있다.
또 시간의 가치는 협상 결과에 대한 가치와도 상관이 있다. 수 억원의 가격을 할인 받기 위한 며칠 동안의 협상은 의미가 있어 보이나 시장에서 몇 백원을 깎기 위한 5분 이상의 시간 투자는 상대적으로 무의미해 보인다.
이렇게 협상에서 시간은 커다란 의미를 가진다.
협상에서 시간을 유리하게 활용할 수 있으려면,
1) 협상의 시간을 최대한 확보한다.
2) 참을성이 있어야 한다. 협상에서 이루어지는 합의의 대부분은 마지막에 빠르게 결정된다.
먼저 포기해서는 안된다.
3) 협상 시한을 연장할 수 있도록 유연성을 확보해야 한다. 즉, 상대가 협상시한 압력을 행사
할 수 없도록 준비해야 하고, 또 시간에 쫒기는 느낌을 협상 내내 보여서도 안된다.
마치 자신은 협상 시간을 상대보다 많이 확보하고 있다는 느낌을 줄 수 있어야 한다.
4) 협상 일정을 결정할 때 과연 어느 쪽이 시간을 더 많이 가지게 되는가를 예측하고 가능하다
면 일정을 조정한다. 일반적으로 사전에 협상 일정에 대해서는 상대의 양보를 얻어내
기가 쉽기 때문이다.
3) 힘(Power)
필자가 어느 기업의 젊은 관리자들과 함께 양평의 어느 콘도에서 협상강의를 할 기회가 있었다. 총 3일간의 과정에서 이틀 동안 강의를 마치고 돌아가려는데 한 관리자가 필자에게 와서 저녁 식사를 같이 할 것을 제의했다.
마침 금요일 저녁이라서 집에 돌아가는 길이 만만치 않을 것 같아서 같이 식사를 하게 되었다.
운전을 하는 필자를 제외하고 모두가 술을 마시면서 즐거운 시간을 보냈다. 젊은 사람들이라서 인지는 몰라도 먹는 고기와 마시는 술의 양이 만만치 않았다.
식사를 마치고 일어서려는데 한 관리자가 식사비 할인 협상을 할 것을 제의했고 자신 있어하는 한 사람이 자신이 해보겠다며 카운터로 갔다.
배운 것을 활용해 보겠다는 의지가 그리고 패기가 아름다워 보였지만 나는 이미 그 협상의 승부가 정해져 있는 것을 예상할 수 있었다.
나갔던 대표 협상가에 대한 기대를 하고 있었는지 그 자리에 같이 있던 젊은 관리자들은 실패하고 돌아온 한 사람의 결과를 듣고는 매우 실망했다.
또 다른 한 사람이 나섰지만 그 역시 실패하고 돌아왔다. 순간 모든 사람들의 시선이 나를 향해 있는 것을 느꼈다.
솔직히 말하면 나는 그런 상황이 벌어지지 않기를 간절히 기도하고 있었다. 물론 유명한 협상가들도 실패할 때가 있지만 지금의 내 상황은 막 강의를 마치고 온 터라 내 협상의 결과에 따라 이틀간 진행되었던 강의의 신뢰도가 달려 있는 것이다.
이렇게 결과에 대한 부담을 안고 임하는 협상은 사실 실제의 협상력을 많이 경감시킨다.
하지만 어쩌겠는가?
나는 그들의 기대를 뒤로 하고 식당 주인과 협상을 시도하였고 결국은 어렵게 10% 정도의 할인을 얻어낼 수 있었다. 이틀간의 강의에 신뢰감을 확보한 필자는 안도의 한숨을 내쉬고는 방으로 돌아와 그들에게 2부 강의를 시작했다. 그들은 필자를 존경의 눈초리로 쳐다 보면서 강의에 집중했다.
그들은 왜 실패했을까?
이유는 간단하다. 그들은 협상력을 좌우하는 세 가지 요소 중에서 ‘힘(power)’을 간과한 것이다.
그들의 협상에서 힘은 식당 주인에게 집중되었다. 아니 심하게 말하면 그 젊은 관리자들은 스스로를 코너에 몰아놓고 몸부림 치는 권투선수와 같은 것이었다. 왜냐면 식당주인은 그들의 할인 제의를 거절하면서 버티기만 하면 되는 것이다.
식당에서 식사하고 돈 안내고 나올 수 있는 사람이 있겠는가? 이미 먹을 것 다 먹고 나서 그 돈 다 못 주겠다고 떼쓰는 것과 다를 것이 없기 때문이다.
만일 계속해서 떼를 쓰면 경찰을 부를 수도 있을 것이다. 이 상황에서는 협상이 제대로 이루어지지 않는다. 그리고 그 관리자들이 그 식당을 향해 Win-Win의 결과를 만들기 위해 제시할 수 있는 아무런 카드도 준비되어 있지 않았다.
그럼 위의 상황을 거슬러 올라가서 그 젊은 관리자들이 그 식당을 예약하거나 처음 방문했을 때 협상을 시도했더라면 어떤 결과를 얻어낼 수 있었을까?
대답은 간단하다. 선 협상을 시도했다면 힘은 당연히 구매자에게 있다.
왜냐면 요구가 받아들여지지 않으면 그들은 다른 식당을 선택할 수 있기 때문이다. 그리고 손님을 유치하고 싶은 식당주인의 욕구를 이용해서 미리 적당한 할인 조건이나 덤을 요구할 수 있을 것이다.
하지만, 이미 그럴 기회는 사라지고 없다. 더구나 두 번의 협상 시도는 상대를 더욱 단호하게 만들어버렸다. 지금 나선 협상가로서의 필자는 상대에게 있는 힘을 우리 쪽으로 가져오는 작업을 먼저 해야 한다.
필자는 다음과 같이 몇 가지 계획을 세웠다.
1. 우선 경계를 강화한 상대의 태도를 완화시켜야 한다.
2. 지금의 선택은 이미 결정되어 있지만 우리에게 다음의 선택 기회가 있다는 것을 상대에게 알려야 한다.
3. 앞의 다음 선택 기회는 반드시 이루어진다는 확신을 주어야 한다.
필자는 카운터로 가서 우선 주인에게 오늘 정말 식사 맛있게 잘했다고 웃으면서 말하고 오늘 우리의 선택이 매우 훌륭했다고 이야기를 함으로써 상대의 무장해제를 시도했다.
고기는 어디서 가져오냐는 둥, 요즘 이쪽 경기가 어떠냐는 둥의 일상적이고도 호의적인 이야기를 통해 상대의 경계가 느슨해진다는 것을 느낀 필자는 언뜻 흘러가는 이야기로 다음 교육에도 이 식당에 와야겠다는 식으로 말하고, 이런 기회가 자주 있다고 약간의 허세를 부렸다.
생각해 보라. 만일 이 식당이 이 젊은 관리자들이 다니는 회사 근처에 있고, 실제 가끔 회식에 이용하는 식당이라면 식당 주인이 이렇게 단호할 수 있겠는가?
어차피 부린 허세인지라 조금 더 강도를 높여서 지금까지는 콘도에서 식사를 다 해결하거나 알지도 못하는 저쪽 건너편의 식당을 이용했었노라고, 그런데 저 콘도 직원들 중 누군가가 추천해서 오늘 이쪽으로 오게 되었노라고 이야기했다. 하긴 콘도 직원이 추천한 것은 사실이다.
이쯤 되면 식당주인은 그 추천한 콘도직원이 누군지 궁금해질 것이다. 그리고 이 사람들이 기분 나쁘게 돌아가면 그 콘도 직원은 무척 난처할 것이고, 앞으로 이런 소개를 하지 않을지도 모른다는 생각이 들것이다. 이럴 때는 상대에게 잠시 생각할 여유를 주는 것도 좋은 방법이다.
이 시간 동안 협상에서 힘은 이 쪽으로 이동하기 시작했다. 그러면서 언뜻 식대가 얼마나 나왔느냐고 물었다. 주인의 대답을 듣고는 잘 알지도 못하지만 ‘아, 조금 많이 나왔네요. 이 담당자가 좀 난처하겠는데요’라고 말하면서 이 일에 대한 결과가 만만치 않을 것이고, 상사에게 혼이 나거나, 본인이 물어내야 할 것처럼 분위기를 연출하면서 조금의 할인을 요청했다.
식당주인은 마지 못해 해주는 것처럼 할인을 해주었다.
이 협상에서 필자가 가지는 힘은 대략 이렇게 정리할 수 있겠다.
첫째, 그 관리자들이 무척 편안하고 자유로운 복장을 하고 있었던 반면 필자는 양복을 입고 넥타이를 한 상태다. 일반적으로 상대가 나를 다른 사람에 비해 무언가 권한과 책임을 가지고 있다고 느낄 것이고, 내 말에 대한 신뢰도도 높아질 것이다. 이렇게 외적으로 풍기는 이미지, 카리스마, 전문성, 직책 등이 힘으로 작용할 수 있다.
둘째, 부드러운 분위기를 연출함으로써 무척 경우 있고, 이야기가 통하는 사람으로 보일 수 있다. 그리고 여러 질문을 던지고 상대의 이야기를 잘 경청함으로써 경계를 풀고 협상테이블로 유도할 수 있었다.
셋째, 추천한 콘도 직원의 힘을 파악하고 그를 이용함으로써 상대의 힘을 약화시킬 수 있었다. 힘은 협상 당사자에게만 있는 것이 아니다. 주위에 놓여져 있는 힘을 발견하고 먼저 사용할 수 있어야 한다.
넷째, 비용이 초과함으로써 일어날 수 있는 사태를 이야기 함으로써, 상대의 마음을 약화시킬 수 있었다.
마지막으로 거래가 이번 한 번이 아닌 반복적으로 일어날 수 있다는 것을 강조함으로써 상대에게 놓여져 있는 힘을 가져올 수 있었다.
아주 간단하고 작은 사례지만 협상에서 힘은 한 쪽만이 가지고 있는 것이 아니고 수시로 밀고 당겨질 수 있으며, 하나만이 존재하는 것이 아니고 준비하고 계획하는 것에 따라서 여러 개가 존재한다는 것을 알 수 있다.
실제 협상이 진행되기 전에 상대는 서로 얼마만큼의 힘을 가지고 있는지 모른다. 가끔은 내가 가지고 있는 힘을 과시하는 허세도 매우 중요하며, 힘은 얼마든지 옮겨질 수 있다는 자신감으로 협상에 임해야 할 것이다.
그리고, 내가 힘을 확보하기 위해서는 상대가 선택할 수 있는 조건들을 최대한 제한하려고 노력하고, 내 선택의 범위를 확보하기 위해 협상의 결렬에 대비한 대체안을 준비해야 할 것이다.
출처 : PSI컨설팅
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