협상의 1단계는 지금 협상하고 있는 상대방과 합의에 이를 수 없다면 당신은 무엇을 할 수 있는지를 파악하는 것이다. 당신은 중요한 협상을 시작하기 전에 만약 협상이 결렬되면 어떤 잠재적 결과들이 나타날 수 있을까를 먼저 고려해봐야 한다. 협의된 합의 사항에 대한 당신의 최선의 대안, 즉 ‘합의 대안’을 결정할 필요가 있다. 이것이 중요한 이유는 당신의 합의대안이 협상의 합의도출에 있어 당신이 받아들일 수 있는 마지막 마지노선의 가치를 결정할 것이기 때문이다.

만일 합의에 이르지 못하면 협상 당사자들은 자신들의 합의대안을 제시하게 된다. 따라서 당신이 합의대안보다 조금이라도 나은 합의를 이끌어낼 수 있다면 이는 협상이 고착에 빠지게 하는 것보다 훨씬 바람직한 일이다. 대부분의 사람들은 협상을 시작할 때 일반적인 목표나 최소한 그들이 원하는 어떤 생각을 가지고 임한다. 하지만 많은 경영자들은 자기 자신이나 혹은 상대방의 ‘유보가격’을 구체적으로 설정하지 않는다. 유보가격이란 협상이 타결되든지 결렬되든지 당신을 초연하게 만들 수 있는 지점을 뜻하며, 당신의 합의대안과 밀접한 관계가 있다.

 2단계 : 협상 쟁점과 이해관계를 알아내라

협상에 관련된 당사자들의 모든 이해관계를 파악하기 전에는 협상에 대해 완전히 분석했다고 말할 수 없다. 입장이란 어느 한쪽이 다른 쪽에게 요구하는 사항을 말로 표현한 것이다. 이해관계란 비록 공개적으로 말하지는 않는다 해도 각자가 정말로 원하고 있는 것을 말한다. 때때로 이해관계에 초점을 맞추는 것이 보다 유용한 해결책을 찾는 데 도움이 된다.

정보도 없이 가정들을 세우는 것보다는, 당신이 알지 못하는 어떤 가치 있는 정보를 상대방이 가지고 있다는 사실을 인식하는 것이 훨씬 낫다. 합의대안, 이해관계, 그리고 그것들의 상대적 중요성은 협상의 분배적인 측면과 통합적인 측면을 분석하기 위한 기본 틀을 제공한다. 중요한 협상에 들어가기 전에 이러한 정보들을 파악하는 이유는 협상의 2가지 주요한 임무들을 분석하는 준비를 하기 위해서이다. 그 2가지 임무란 통합적 협상(파이의 크기를 확대시키는 것)과 분배적 협상(파이에서 자신의 몫을 늘리는 것)을 말한다.

 3단계 : 거래발생 지역에 대해 평가를 내려라

모든 협상은 결과물에 대한 분배를 수반한다. 단일 쟁점에 대한 협상은 완전히 분배적이어서 한쪽의 이익은 다른 쪽의 손실을 뜻한다. Y회사(구매자)가 X회사(판매자)를 인수하는 데 관심을 보이는 경우를 생각해보자. Y회사는 X회사를 1천800만 달러에 인수하기를 원하는데 X회사의 가치를 3천만 달러(Y회사의 합의대안 가치)로 보고 있고, 그 이하의 가격이라면 인수할 생각이다. 이런 내용을 모르고 있는 X회사는 Y회사에 3천500만 달러에 팔리기를 원하는데, Y회사가 2천만 달러(X회사의 합의대안 가치) 이상의 가격만 제시하면 회사를 넘길 생각이다. Y회사 역시 이런 사정을 모르고 있다.

벤자민 프랭클린은 이 주제에 대해 다음과 같이 말한다. “거래는 해당 당사자들에게 남는 것이 없다면 일어나지 않는다. 물론 자신의 거래 형편이 허락하는 범위에서 최대한 좋은 조건의 거래를 하려는 것은 나쁜 일이 아니다. 그러나 욕심이 지나쳐서 거래조건을 형성하지 못하고, (쌍방 모두에게 유익을 줄 수 있었던) 거래가 전혀 성사되지 못한다면 그것은 최악의 결과다.”

한편 비록 거래가 발생한다 할지라도 판매자는 가능한 한 가장 높은 가격을 받으려 하고, 구매자는 가장 싼 가격에 사려고 할 것이다. 그렇다면 쌍방이 생각하는 가격 범위가 겹치는 부분이 과연 어디쯤인가를 찾아내는 것이 중요한 문제다. 여기까지 설명하고 토론을 진행하다보면 학생들은 종종 협상을 강경하게 하는 것이 좋은지 아니면 부드럽게 하는 것이 좋은지를 묻는다. 전형적으로 부드러운 협상자가 목표물 회사를 2천200만 달러에 판다고 가정해보라. 그 협상자는 최소한 협상이 결렬된 것보다는 그나마 결과가 낫지 않느냐고 주장할 수 있다. 반면 X회사를 2천800만 달러에 판 전형적으로 강경한 협상자는 협상에서 성공할 수 있는 방법은 강경한 자세를 유지하는 길밖에 없다고 주장한다.(이 말은 Y회사 협상자가 기꺼이 2천800만 달러에 합의할 만큼 부드러운 상대였을 때만 가능하다는 점에 유의하라).

다른 한편으로 협상을 파국으로 몰고 간 사람들도 있다. 그렇다면 왜 그들은 합의를 함으로써 1천만 달러의 종합수익이 가능하다는 사실을 발견하지 못했을까? 왜 그들은 벤자민 프랭클린의 충고를 귀담아듣지 않았을까? 쌍방이 모두 강경한 전략을 채택하고서 오직 강한 자만이 살아남는다는 자세로 상대방이 굴복해올 것을 가정할 때 그 결과는 대부분 파국을 피할 수 없게 된다. 그렇다면 협상에서 강경한 것이 좋은가, 부드러운 것이 좋은가? 우리의 답변은 합리적인 것이 좋다는 것이다. 협상에는 강경해야 할 때도 있고, 부드러워야 할 때도 있게 마련이다. 합리적인 매니저는 협상을 준비하면서 각각의 특수한 상황에 맞는 전략을 수립한다. 성공을 보장하는 천편일률적인 전략이란 존재하지 않는다. 당신의 합의대안과 상대방의 합의대안을 생각해보고, 서로에게 유익한 합의 범위가 되는 거래발생 지역에 대해 최선의 평가를 내려야 한다.

 4단계 : 트레이드 오프(trade off, 어느 것을 얻으려면 반드시 다른 것을 희생해야 하는 경제 관계)가 가능한지 모색하라

상대방이 상대적으로 선호하는 것이나 중요하게 생각하는 이해관계를 보다 세심하게 파악하고 있으면 완전히 분배적인 합의의 경우보다 훨씬 큰 종합수익을 만들어낼 수 있다. 이것이 바로 통합적 협상의 기초가 된다. 매리 파커 폴릿의 오렌지 이야기를 예로 들어보자. 두 자매들이 모두 오렌지를 원하고 있지만 오렌지는 하나밖에 남지 않았다. 두 자매는 공평하게 그 오렌지를 반반씩 나눠가졌다. 하지만 트레이드를 통해 한 자매는 자신이 원하는 오렌지 알맹이를 전부 먹을 수 있었고, 다른 자매는 껍질을 차지함으로써 자기가 원했던 케이크를 만드는 데 사용할 수 있었다. 이처럼 아주 바람직하고도 다행스러운 트레이드에서는 양측이 모두 자신이 원하는 것을 정확하게 차지할 수 있다. 하지만 이런 결과는 드문 경우다. 보다 일반적인 결과는 각자가 자신에게 덜 소중한 것을 내어주고, 더 소중하게 생각하는 것을 얻는 경우다. 이때 만약 당신이 서로의 이해관계와 그 상대적 비중을 잘 이해하고 있다면 당신의 협상은 아주 성공적이고 합리적인 것이 될 수 있다.

 5단계 : 편견에 감염되어 있는지 점검하라

앞서 1부에서 다루었던 편견들은 당신이 합리적으로 행동할 수 있는 능력을 떨어뜨린다는 사실을 기억하라. 불합리한 상승적 몰입, 가치한정의 신화, 기준점과 조정의 불균형, 단 하나의 프레이밍, 정보의 이용가능성, 승자의 재앙, 지나친 자신감 등 이런 편견의 불합리한 효과들이 우리가 제시한 합리적 협상을 위한 틀의 사용을 방해하지 못하도록 하기 위해서 우리는 당신이 내린 의사결정들을 다시 한 번 점검할 것을 권유한다.

예를 들면 협상을 할 때 핵심이 되는 결정을 내리기 전에 그것이 과연 일리가 있는 것인지, 아니면 그저 앞서 내렸던 결정을 단순히 합리화하고 있는 것인지(그리고 이전의 행동 방향에 불합리하게 상승적으로 몰입하고 있는 것은 아닌지) 스스로에게 질문을 던져보자. 당신의 상대가 감염되었을지도 모를 편견을 당신이 정확하게 파악하고 있어야만 한다. 상대방에 대해 보다 현실적으로 생각함으로써 당신은 그들의 협상에 관한 결정을 더욱 정확하게 예측하고 또 효과적으로 대응할 수 있을 것이다.

출처: 협상의 정석 中에서 (맥스 베이저만 , 마가렛 닐|원앤원북스)