협상의 승률을 높이는 6가지 전략
1. 전체적인 맵을 그려라
2. 디테일을 강화하라
3. 경영자의 협상법
4. 조직적으로 접근하라
5. 협상의 최신 전략을 파악하라
6. 인생은 협상의 연속이다
전체적인 맵을 그려라
계획 수립은 전략적 차원과 행정적 차원, 전술적 차원의
3가지 차원에서 이루어진다.
전략적 계획 수립은 장기적인 거래 목표에 관한 것이며,
행정적 계획 수립은 원만한 협상 진행에 필요한 인력과 정보를 얻는 일과 관련된다.
전술적 계획 수립은 단지 협상석상에서 가능한 한 최선의 결과를 얻으려는 노력이다.
이 중에서도 전략적 계획을 수립하는 것이 가장 중요하다.
즉, 협상자와 그 조직은 상세한 전술들을 선택하기 전에
자신이 도달하려는 목표가 어딘지, 그 이유는 무엇인지 알아야 한다.
▶ 전략적 계획 1 : 제품 및 시장 목표
협상 전략가에게 가장 중요한 문제는
제품과 시장에 관해 현명한 결정을 내리는 일이다.
협상이 시작되기 훨씬 전에 판매자는
고객이 자신이 원하는 시장을 대표하는지 질문해 봐야 한다.
동시에 구매자는 제안된 제품이
자신의 제품 및 시장 믹스에 적합한지 결정해야 한다.
즉, “나는 지금 어떤 사업을 하고 있으며,
이 거래는 지금의 사업에 얼마나 적합한가?”라는 질문을 해 봐야 한다.
구매든 판매든 사업에 적합하지 않으면
거래를 고려할 필요도 없다.
▶ 전략적 계획 2 : 현장조사와 보안
협상자가 회의석상에서 상대에 관한 많은 지식을 얻어낼 수는 있지만
대부분의 정보는 사전에 준비해야 한다.
동시에 협상자의 입장을 보호하는 문제는 협상 때 발생해서는 안 되며
연중 작동되는 장기적인 보안 계획에 포함해야 한다.
특히, 협상에서 현장조사는
어머니의 젖과 같을 정도로 중요하다.
상대의 사업 이력을 조사해야 하며,
성공한 것이든 아니든 이전의 협상들에 대한 분석도 필요하다.
약간의 비용으로 금융 자료들을 얻을 수도 있다.
때로는 상대를 방문해 몇 개의 질문만 해 봐도 많은 사실을 알아낼 수 있다.
그와 거래한 경험이 있는 사람들에게 물어보는 것도
상대를 알 수 있는 또 하나의 방법이다.
▶ 전략적 계획 3 : 가치분석
가치는 욕구를 만족시키는 힘이다.
가치의 값은 특정한 상황에 있는 사람이 유용하거나
바람직하게 여기는 것이 무엇이냐에 따라 달라진다.
원가는 가치를 정할 때 고려할 수 있는 많은 요소 가운데 하나일 뿐이다.
조립 라인에 100달러짜리 부품이 필요하고
하루만 교체가 지체돼도 2000달러의 손실이 발생한다고 가정해 보자.
그렇다면 그 공장은 하루를 절약할 수 있다면
부품 대금을 2000달러까지 지불할 수 있을 것이다.
이는 공급업체의 원가가 1센트에 지나지 않아도 마찬가지다.
판매자는 최종소비자가격을 예측할 수 있을 만큼
고객의 사업을 잘 알아야 한다.
그래야 가치를 이해할 수 있다.
▶ 전략적 계획 4 : 의사결정
집단은 목표가 없지만 집단에 속한 사람들은 목표가 있다.
집단의 모든 구성원은 자신의 관점과 기대치를 바탕으로 쟁점을 보는 경향이 있다.
집단적인 상호작용 과정을 통해
이른바 ‘집단적 목표’가 생겨나는 협상이 이루어진다.
제품 및 시장 믹스, 제조 또는 구매, 힘의 이용, 현장 조사 방법,
협상팀장 선정 등과 같은 문제를 결정하는 것은
‘사실’과 ‘가정’만이 아니다.
힘과 협상 기술도 결정에 영향을 미친다.
디테일을 강화하라
협상단장이 할 일은 중요한 모든 사항을 충분히 고려해
장기적 목표를 이룰 전술을 제시하는 것이다.
리더는 전술 제시와 아울러 쟁점과 문제, 하위 목표를 규정하고
상대의 설득에 넘어가지 않도록 팀원들을 교육시켜야 한다.
마지막으로 작전과 기술을 이용해
상대의 가정과 의도, 기대치를 시험할 수 있는 최선의 방법을 결정해야 한다.
전술은 두 가지 영역,
곧 작전과 기술로 나뉜다.
작전은 속도 조절, 신뢰성, 제휴, 권한 행세, 가격, 우회의
여섯 가지 범주로 분류할 수 있다.
먼저 속도 조절인데, 시간에 관한 작전이 중요한 이유는
이것이 기본적인 힘의 원천이기 때문이다.
구체적인 작전으로는 인내하기(상황을 견뎌내기), 최종 시한 정하기,
조속하게 합의하기, 기정 사실화하기(이미 완료되어 돌이킬 수 없는 것으로 만들기),
기습 작전(불시에 습격하기), 현상 유지(정적이며 변하지 않는 상태유지),
지연작전(불확실성이 감소되기까지 지연하기) 등이 있다.
두 번째 범주는 신뢰성으로
협상에는 진실성의 문제가 항상 하나의 중요한 요소가 된다.
이를 위해 공개적인 조사(완전한 조사의 자유), 제한된 조사(조심스런 접근),
고백(완전하게 폭로하기), 조건부 고백(질문에 대해 제한적으로 답변하기),
제3자의 조사(중립적인 관계자에 의한 접근),
출입 금지(철저한 보안) 등의 작전을 이용할 수 있다.
세 번째 범주는 친구가 되어줄 제3자를 찾는 일 즉, 제휴다.
다양한 제휴를 통해 협상력을 강화할 수 있는데
여기에는 동맹(강력한 협력자 구하기), 친구가 되기, 의절(친구 관계를 끊기),
국제적 연합(이해 당사자들의 광범위한 동맹), 매수(뇌물과 결탁) 작전이 동원된다.
네 번째 범주는 권한 행세다.
권한을 이용한 작전의 적절한 예로는
제한적 권한 갖기(최종 결정을 내릴 수 있는 권리 제한),
승인(합의 방해를 목적으로 한 위임 승인),
단계적 승인(잇따른 고위 승인권자들의 고의적인 거부권 행사),
행방불명 되기(최종 결정권자의 고의적인 불참),
중재(제3자가 결정하는 것으로,
공정할 수도 편파적일 수도 있음) 등이 있다.
다섯 번째 가격 작전에는
공정하고 합리적인 가격 제시,
배짱 부리기(“받든지 말든지 맘대로 해”),
야금야금 얻어내기(한 번에 조금씩 얻어내기),
고정 예산 주장하기(“예산에 가격을 맞춰라”),
협박(“지불하지 않으면, 알아서 해!”),
단계적 확대(끊임없이 요구를 늘리는 방법),
교차 협상(복합적이고 다양한 협상을 동시에 진행한다),
협상 불가 작전(교착상태를 노리고 터무니없는 요구를 한다),
경쟁자 작전과 같은 9가지 변종이 비교적 자주 나타난다.
마지막 여섯 번째 범주는 이런저런 우회 작전을 이용하는 것으로
유인 장치 만들기(유인 방법 또는 함정 만들기),
부정하기(진술 내용의 부정 또는 취소),
철회(거짓으로 공격하거나 후퇴하기),
선인이나 악인으로 가장하기(‘설탕과 양념’ 역할극),
거짓 통계 제시하기(통계 숫자 날조),
뒤죽박죽 만들기(쟁점과 숫자를 고의적으로 혼동하기),
거짓 저가 작전(고의적인 항목 추가와 변경으로 상대를 이용하기),
악질 작전(끝없는 재협상을 통해 고의적으로 절도하기)
등을 이용할 수 있다.
협상자는 이러한 전술을 엄격하게 점검하면서
협상의 전 과정을 통해 유연한 태도를 유지하면서
전술에 대한 재평가를 해야 한다.
물론 적절한 전술 작전의 선택만으로 성공이 보장되지는 않는다.
그러나 작전 구사에 익숙하거나 기꺼이 적응할 태세가 되어 있는 사람은
임기응변으로 임하는 사람보다 훌륭하게 목표를 달성할 수 있다.
협상 전술의 두 번째 영역인 협상 기술은
목표 달성의 도구가 되는 미세조정 장치다.
우리에게 가장 익숙한 기술에는 ‘의제 정하기’와 ‘질문’, ‘양보’, ‘위협’,
‘교착상태 이용하기’, ‘비언어적 의사소통’ 등이 있다.
먼저 의제 정하기와 관련하여 “의제가 매체”라는 점을 명심해야 한다.
의제는 다른 모든 매체와 마찬가지로 메시지를 형성하고
스스로 이야기를 만들어 내는 힘이 있다.
따라서 의제는 소홀히 취급해서는 안 될 문제다.
두 번째 협상 기술은 양보인데,
미래의 결과를 고려하지 않고서는
어떤 쟁점에 대해서도 절대 타협해서는 안 된다.
세 번째 협상 기술은 질문과 답변이다.
협상에서는 정확한 답변이 반드시 좋은 것은 아니며
오히려 어리석은 경우가 많다는 점을 명심해야 한다.
정확한 답변은 전략적 계획과 관련이 있는 것이지
질문자의 목적과는 관련이 없다.
협상에서 질문에 답변하는 기술은 답변할 것과 말아야 할 것,
명확한 답을 할 때와 명확한 답을 피할 때를 분명히 하는 능력이다.
답변의 기술이란
옳고 그름을 분별하는 능력이 아니다.
네 번째는 위협이다.
위협은 한쪽이 정당화될 수 없는
큰 처벌을 당할지도 모르기 때문에 위험한 기술이다.
따라서 협상자는 전략안, 상대적인 처벌 능력,
위협의 진실성, 위협의 정도와 같은 요소를 고려해서
공개적인 위협의 강조가 유익하다고 판단될 경우에만
하나의 전술로 이용해야 한다.
위협은 직접 말로 표현하기보다 암시적일 때 더 효과적이며
위협이 심각하기보다 가벼울 때, 감정적이기보다 합리적일 때 효과적이다.
위협 전술을 사용할 때는
전략을 지침으로 삼고 장기적 목표에 초점을 맞춰야 한다.
다섯 번째 협상 기술은 비언어적 의사소통인데,
이에 대한 감수성은 독서로는 거의 개발되지 않는다.
그런 감수성은 오히려 일상 활동을 하는 사람들에 대한 관찰과
그들을 더 많이 알고자 하는 의지에서 생긴다.
마지막으로 교착상태 이용하기다.
기대치가 높은 사람은 낮은 사람보다 교착상태에 빠지는 경우가 더 많지만
기대치가 높은 사람이 교착상태에 빠지지 않을 경우 다른 이들보다 훨씬 성공률이 높다.
결국 교착상태는 분명히 불쾌하지만
지혜롭게 사용하면 목표를 달성하는 효과적인 기술이 될 수도 있는 것이다.
전술은 기껏해야 전략의 도구일 뿐이다.
분별력이 없는 협상자는 전략과 전술을 혼동한다.
유능한 전략 수립가는 그 차이점을 알며
따라서 작전과 기술을 상세히 다루기 전에 전략에 집중한다.
작전과 기술을 택할 때는 전술의 임무를 유의해야 한다.
상대의 기대치와 성공 가능성을 낮추면서 만족도는 높이는 것이 전술의 임무다.
경영자의 협상법
상사와 동료, 부하와 얼마나 훌륭하게 협상을 진행하느냐가
장래에 이루어질 모든 구매와 판매 활동보다 우리 생활에 미치는 영향이 훨씬 크다.
오늘날 산업에서는 조립 라인에서 중역 회의실에 이르기까지
참여 경영과 집단적 의사결정, 모든 수준에서의 책임 공유를 중시한다.
현대 기업의 핵심 활동은 협상이다.
일상적인 문제해결에 관한 협상 과정에 참여하는 다음의 상황을 보자.
＃1. 톰은 6년 동안 일주일에 50시간씩 헌신적으로 일한 회사에서
해고 통지를 받았다. 해고까지 2주일의 시간이 있었다.
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